“Det er en god dag på arbejdet i dag,” siger seniorrådgiver ved Instituttet for Fremtidsforskning, Nicklas Larsen.
“Vi har jo lige lanceret vores lille baby,” fortsætter han med henvisning til rapporten ‘Futures Philanthropy: Anticipation for the Common Good’, som han har brugt det sidste år på at udarbejde sammen med den europæiske fondsorganisation Philea.
Rapporten bygger på 40 ekspertinterviews og en survey-undersøgelse med flere end 230 respondenter fra store dele af interessenterne omkring den europæiske fondssektor.
Og ifølge Nicklas Larsen bærer rapporten på et vigtigt budskab, nemlig, at der er et enormt potentiale i at samtænke’ filantropi og fremtidsforskning.
“Rapporten er skabt af Instituttet for Fremtidsforskning og Philea ud fra den ambition, at der er to discipliner - fremtidstænkning og filantropi - som begge gerne vil arbejde med forandring og influere verden til det bedre, men de har arbejdet isoleret. Vi vil så, med denne her rapport, prøve at smelte de to discipliner sammen og skabe et nyt sprog for, hvordan det vil kunne ske,” siger Nicklas Larsen.
Filantropien får en unik position
Fremtidsforskning er en disciplin, der opstod i 1960’erne, og som arbejder ud fra princippet om, at fremtiden kan påvirkes på et informeret grundlag. Derfor arbejder fremtidsforskerne bl.a. med at skabe det informerede grundlag ved hjælp af værktøjer som scenarie-planlægning og systematisk udforskning af, hvordan tendenser påvirker samfundet.
“Det er en disciplin, som har været, og for sin vis stadig er, domineret kommercielt af tech og industrien generelt, som bl.a. bruger det som et strategi- og risikoværktøj til bl.a. deres forretningsudvikling,” forklarer han.
Om rappportenRapporten ´Futures Philanthropy: Anticipation for the Common Good´ er lavet i samarbejde mellem den europæiske fondsorganisation Philea og Instituttet for Fremtidsforskning, der er en selvstændig non-profit tænketank.
Rapporten bygger på 40 ekspertinterviews, en spørgeskemaundersøgelse med 230 respondenter og en række casebaserede essays.
Rapporten kan læses i sin helhed her:
Men ifølge Nicklas Larsen er der også et enormt potentiale for den filantropiske sektor i at gøre brug af fremtidstænkning, hvis man virkelig vil gøre en forskel på lang sigt.
“Hvis vi skæver til det politiske system, så er det ofte bundet af en kortere cyklus i forhold til valgperioden, så vi kommer aldrig rigtigt særlig langt ud i horisonten, og det er dér, civilsamfundet og især filantropien får en unik position, fordi den kan udnytte fremtidstænkning til at prøve at adressere de problemer, vi har på den lange bane, som ikke kan løses inden for et budgetår eller en valgperiode,” siger han.
Værktøjer til vurdering af praksis
Rapporten indeholder blandt andet en række praktiske værktøjer, man kan bruge til at vurdere og evaluere sin egen praksis, organisation og ambitioner. For eksempel ud fra parametre som, hvordan man tilgår sin strategi, tidshorisonter, læringsmiljø, hvordan ens governance-strategi og styreform ser ud i organisationen, hvordan man tilgår systemforandringer og samarbejder, hvordan man udvikler sine programmer, hvilket design, er de funderet på, om man har en kultur, der er drevet af innovation og eksperimentering og om man tildeler ressourcer til fremtidspraksis i ens organisation.
“Det er ikke fordi, vi mener, man skal gøre alt på en ny måde. Der er rigtig mange gode etablerede måder at arbejde på i filantropien, men som vi kan se i survey-analysen, siger mange af respondenterne selv, at nogle af de største risici for filantropien i fremtiden er konservatisme,” siger Nicklas Larsen.
Han fortæller, at emnet blev bragt på bane i en stor del af de 40 kvalitative interviews, hvilket gjorde, at konservative bestyrelser blev taget med som svarmulighed i den kvantitative undersøgelse, hvor der blev spurgt til, hvilke risici respondenterne mener der er for fremtidens filantropi.
Konservative bestyrelser er største frygt
Flest respondenter - hele 42 pct. - vurderede, at konservative bestyrelser udgør den største risiko. Næstflest - 37 pct. - vurderede, at langsom tilpasning udgør en risiko, og 32 pct. vurderer, at et for enøjet fokus på mainstream-agendaer er en udfordring.
“Rigtig mange ser altså en traditionel og konservativ sektor med høje barrierer, som også kan være langsom til at omstille sig til de forandringer, der er i omverdenen.”
“På trods af, at det er en sektor der arbejder rigtig meget med forandring, så er der samtidig rigtig mange, som gør hvad man altid har gjort og deraf kan komme til at fokusere på nogle mainstream-agendaer, frem for at leve op til sit potentiale som forandringsagenter,” siger han.
Han vurderer, at respondenternes frygt for et for enøjet fokus på mainstream-agendaer hænger sammen med både dét at omsætte sig langsomt til samfundsforandringer og med de konservative bestyrelser.
Han fremhæver desuden bestyrelsernes sammensætning som en mulig forklaring på, at netop den svarmulighed boner ud.
“Hvem er det, der sidder i bestyrelsen, og hvordan er den med til at skabe forandring ud fra de perspektiver, som den er skabt af? Hvis den er traditionel, er den måske derefter. Måske denne her analyse, kan give anledning til at undersøge nærmere, hvordan sammensætningen i ens bestyrelse ser ud,” siger han.
Fremtidens Europa
Nicklas Larsen frygter en legitimitetskrise, hvis ikke fondssektoren formår at komme konservatismen til livs.
“Jeg tror, at hvis det ikke ændrer sig, så er der fare for, at man kan tale om relevans og om, hvordan filantropien kan blive anskuet i forhold til at leve op til sit forandringspotentiale og sit samfundsansvar”, siger Nicklas Larsen.
“Faren ved ikke at få gjort op med et for enøjet fokus på mainstream-agendaer gør jo, at man kommer til at holde fast i de agendaer og problemer, vi har kendt rigtig længe og måske kommer til at negligere de problemer, der er på vej. Og på den måde håber vi på, at kunne starte dialogen om, hvilken rolle man spiller i forhold til ikke bare at lukke hullerne, men også at skabe den fremtid, vi gerne vil hen imod,” siger han og fortsætter:
“Fremtidens Europa ser ikke ud som i går; vi behandler i udgivelsen en masse forandringsdynamikker. Så vi lægger op til, at det er noget med at have det lange lys på, at kende sine mærkesager, men samtidig dedikere en del af sine ressourcer til udforskning og til at skabe nyt. Vi kommer ikke nogen vegne ved at forlænge fortiden med brædder. Når vi skal ind i fremtiden, og gør som vi altid har gjort, er der risiko for, at vi overser noget, slutter han.”
Fire principper for at integrere fremtidstænkning i filantropisk praksis
Rapporten præsenterer fire nøgleprincipper for, hvordan man kan integrere fremtiden i sin filantropiske praksis:
Katalysér systemisk forandring
Systemisk forandring kræver fokus på de grundlæggende årsager til problemerne. Der skal i den systemforandrende tilgang arbejdes i alliancer og partnerskaber på tværs af sektorer, magtpositioner og fagfelter, og fonde kan hjælpe med at bygge bro og agere facilitator.
Skab tillidsbaserede samarbejder
Prioritér lokalt ejerskab og bottom-up engagement ved at placere fællesskabernes holdninger og behov først i beslutningsprocessen og i implementeringen af programmer. Etablér langsigtede, gensidigt ansvarlige relationer, decentralisér magt og lad bestyrelserne repræsentere de fællesskaber, de tjener.
Fokusér på nyopdagelse
En eksperimenterende kultur er afgørende for at skabe transformative forandringer. Skab derfor et internt miljø, der understøtter udforskning af nye metoder og læring fra fejl, og samarbejd med partnere, der aktivt bidrager til innovationsøkosystemer og skaber ny viden og teknologi.
Kultivér det langsigtede perspektiv
Evaluér beslutninger og handlinger ud fra deres potentiale til at påvirke fremtidige generationer. Hav en fremadskuende tilgang, for eksempel ved at gøre brug af flerårige bevillinger for øget fleksibilitet, og sørg for, at der er gennemsigtighed og inklusion i beslutningsprocessen for programmer og bevillinger.
